viernes, 7 de agosto de 2015

No deje el timón en manos de sus emociones exaltadas

Imagínese que usted está en un tránsito muy denso. Va a llegar tarde a una cita. De repente, pisacolas se acerca peligrosamente a su automóvil. “Me está siguiendo muy de cerca”, piensa usted, al tiempo que se le acelera el pulso. Luego un ‘saltador de carriles’ – naturalmente, sin hacer las señales – se coloca en frente suyo y por poco le obliga a salirse de la carretera. Usted se aferra al volante, intentando mantener la calma. A continuación un vehículo lento le obstruye el paso. El conductor conduce con pasmosa tranquilidad, sin importarle acerca de los que vienen detrás. Este es el momento en que se termina su paciencia… La ira se apodera de su timón (o volante); usted dice hostilidades en voz baja; siente deseos de empujar violentamente fuera de la carretera a esa “tortuga”, hace sonar la bocina y sus malos instintos le hacen maniobrar su automóvil – de aproximadamente 1500 Kg de peso – como si fuera Fittipaldi.

En síntesis, usted está poniendo de manifiesto las clásicas características de alguien que está conduciendo fuera de sí. Asume personalmente el comportamiento de otros conductores; usa su automóvil para desquitarse o enseñar una lección; ‘castiga’ con su bocina a sus vecinos; sigue muy de cerca e introduce su automóvil bruscamente en el otro carril para rebasar a otro. Puede que no le cobren una multa ni choque ese día; pero a pesar de eso, llega a su destino muy confuso, cansado y derrotado por la carga de sus emociones ‘primitivas’.

Es posible que la ira sea la emoción que más frecuente experimentan los conductores cuando están detrás del volante. Este, sin embargo, no es el único sentimiento que convierte a un buen conductor en un mal conductor. Cualquier emoción, por ejemplo el temor, la frustración, la depresión, el júbilo, la ansiedad y hasta un dulce sentimiento, puede perjudicar la conducción si estos sentimientos se convierten en algo tan dominante que pudiera distraer la atención, socavar el juicio e inspirar un comportamiento peligroso.

Si bien las multas del tránsito constituyen, indudablemente, una gran molestia, ésas no son las peores consecuencias. Los expertos concuerdan – y la mayoría de conductores también lo admiten – lo siguiente: la confusión y la distracción, más las emociones exacerbadas, contribuyen, en gran medida, a que los conductores cometamos errores.

Cualquier estado de ánimo que nos impida concentrarnos en la conducción es peligroso. Cuando es así, no préstamos atención a cosas tales como el tránsito, los peligros en la carretera, la velocidad o el conductor que va frente a nosotros.

Hasta un día en el trabajo puede tener consecuencias peligrosas en la autopista. Es fácil reconocer de qué manera las emociones influyen sobre el manejo, pero así cómo dominarlas cuando estamos detrás del volante. El permanecer conscientes de nuestro estado de ánimo es el primer paso crucial. Debemos siempre examinarnos cómo nos sentimos antes de conducir. El solo hecho de darnos cuenta de que estamos enfadados o airados, por ejemplo, puedo ejercer un efecto tranquilizador. Y no nos sentimos en condiciones óptimas para manejar, abstengámonos  de hacerlo.

Antes de introducir la llave en el arrancador, debemos inspeccionar nuestro radar interno para detectar todo el espectro de las emociones que pudiesen deteriorar las habilidades para conducir. Si estamos en tensión tras un día de trabajo lleno de dificultades, por ejemplo, debemos efectuar ejercicios respiratorios antes de arrancar el vehículo. Y si nuestro organismo está inundado con adrenalina porque nuestro equipo favorito salió campeón, detengámonos en alguna parte fuera del estadio y tomemos una bebida sin alcohol antes de entrar en el camino. Y si estuviéramos apesadumbrados ante la pérdida de un ser querido, podemos pedirle a cualquier otra persona o compañero que conduzca en lugar de hacerlo nosotros.

Debido a que el estrés con frecuencia puede encender emociones ardientes, debemos evitar cualquier cosa que pudiese aumentar su nivel. Asegurémonos de que el vehículo que vamos a conducir se encuentre en buenas condiciones mecánicas. Ya de por sí tenemos bastante de qué preocuparnos sin tener que hacerlo porque los frenos no están funcionando bien o porque el nivel de combustible está amenazadoramente bajo. Es también muy importante el dejar un margen suficiente de tiempo para llegar a nuestro destino. El hecho de tener que apurarnos para no llegar tarde crea una situación innecesaria.

El conducir con excesiva rapidez por ir con retraso probablemente causa más choques que cualquier otra cosa. Ese problema empieza antes de subirse al vehículo. Es cuestión de planeamiento, programación y manejo del tiempo.

Si estamos retrasados, comprendamos que el manejar con rapidez y agresivamente no nos hará ganar mucho tiempo. Lo único que logrará, posiblemente, es consumir más combustible, desgastarnos emocionalmente y crearnos más estrés.

Como les he dicho en otras ocasiones, el conducir por placer o por necesidad no es en ningún caso una prueba automovilística en que nos sometemos a un examen de nuestra pericia y agresividad.
Siempre que debamos conducir, tanto sea en nuestra vida privada como por necesidad de trabajo, tengamos presente que no podemos de ninguna forma cambiar o alterar las emociones de los otros conductores, pero lo que sí podemos hacer es alterar nuestras emociones, o por lo menos ajustarnos a ellas. Si no podemos adecuar la conducción a nuestras emociones internas, no debemos conducir.

viernes, 24 de julio de 2015

Curva de Bradley

Si bien es cierto, las políticas implementadas, procedimientos, estándares, filosofías, manual, instructivos, entre otros, tienen una gran relevancia dentro de las empresas, es también importante resaltar la trascendencia de estas implementaciones, donde la seguridad corporativa está a la vanguardia de cualquier método o actividad previamente aplicada.

Existen diversos métodos y actividades que se desarrollan en las empresas que me corresponde visitar. He podido identificar, a través del tiempo, que se viene cumpliendo lo establecido en la curva de Bradley.

En una cultura de seguridad madura, la seguridad es realmente sostenible, con tasas de lesiones cercanas a cero. Las personas se sienten con la facultad para tomar las acciones necesarias para trabajar con seguridad. Se apoyan y se desafían unas a otras. Las decisiones se toman en el nivel adecuado, y la gente vive según esas decisiones. La organización, como un todo, advierte los significativos beneficios empresariales de mejorar la calidad, aumentar la productividad y la obtención de mayores ganancias.


La curva de Bradley hace que todos entiendan de manera fácil los cambios en la mentalidad y las acciones que deben ocurrir en el tiempo para desarrollar una cultura de seguridad madura.

En la Fase Reactiva: Cero es difícil

Al principio, los objetivos iniciales pasan por el cumplimiento y adaptación a los requisitos legales y normativos existentes. Nace la estrategia reflejada en una política de seguridad firmada por la alta dirección y se crea el departamento de Seguridad (coordinadores de seguridad regionales y nacional) que formarán el Servicio de Prevención Propio y que colaboran también con un Servicio de Prevención Ajeno (actualmente Sociedad de Prevención de Fremap en Ergonomía y Psicosociología aplicada y Vigilancia de la Salud). Los trabajadores designan a los delegados de prevención con los que formar los Comités de Seguridad y Salud.

Se realizan las evaluaciones de riesgos Iniciales de todos los puestos de trabajo y condiciones. Se imparten las primeras formaciones en seguridad. Comienza la gestión básica de ciertos aspectos de SST (EPIs, medios de extinción, mediciones higiénicas, señalización, etc.) y se empiezan a realizar auditorías externas y legales. Esta fase inicial, que necesitó de mucho esfuerzo técnico y empuje para comenzar el cambio cultural, está impulsada directamente por la Dirección y se ejecuta por el departamento de Seguridad, apoyados en asesores externos.

Los inicios fueron muy complicados, ya que apenas existían normas o procedimientos de seguridad prácticos que guiaran en la gestión y el control de los riesgos laborales, salvo las guías y NTP. Aunque, sin duda, lograr el cambio cultural fue la mayor barrera a salvar. Una sociedad acostumbrada a comportamientos tales como «esto siempre se ha hecho así y nunca ha pasado nada», «no hace falta el EPP, es solo un momento», «la producción es lo primero» o «es imposible evitar los accidentes», planteaba un reto muy difícil al que había que dedicar mucho tiempo y recursos.
Durante esta primera fase ya se comienza a ver la mejoría con los años.

En la Fase Dependiente: Cero es alcanzable

Para comenzar esta fase es básico comprender que el Sistema de Gestión de la SST de la empresa está necesariamente comprometido con el ciclo de mejora continua y que, por tanto, tiene que evolucionar constantemente. Durante este periodo, se empieza a usar herramientas avanzadas y específicas de gestión de la SST.
  • Estándares de seguridad. Se desarrollaron estándares de SST, de obligado cumplimiento para todos los centros. Estos estándares desarrollan aspectos críticos y sus requisitos van más allá del cumplimiento legal: permisos de trabajo, gestión de contratistas, trabajos en altura, ruido en el trabajo, sistemas de combustión, máquinas, espacios confinados, etc. El cumplimiento de estos estándares es auditado frecuentemente de manera interna y externa (Self Assessment), fijando objetivos de mejora anuales y planes de acción para su consecución.
  • Notificación de incidentes. El principio del iceberg aplicado a la accidentabilidad laboral nos dice que para evitar un accidente es necesario haber corregido previamente una cantidad considerable de comportamientos inseguros, otras menores de situaciones inseguras, casi accidentes. Es por ello que otra de las herramientas de gestión más importantes durante este tiempo ha sido fomentar el reporte de incidentes por parte de los trabajadores. De modo que a partir de del análisis de la causa raíz de los mismos (elaborado en colaboración con los propios trabajadores) se puedan implantar medidas correctivas y, lo más importante, medidas preventivas. El análisis estadístico de estos incidentes es también una parte fundamental, ya que nos permite estratificar mediante diagramas de Pareto por área del centro, zona afectada, departamento, tipo de incidente, etc.
  • Herramienta de Auditoría de Gestión de Seguridad. Esta herramienta nace tomando como referencia las conocidas OPS (Observaciones Puntuales de Seguridad), y permite mediante la observación planificada y la conversación con los trabajadores reforzar aspectos positivos de los comportamientos seguros observados y plantear acciones de mejora. Es, sin duda, una de nuestras herramientas más importantes de influencia sobre los comportamientos en seguridad y de la más valorada por todos los trabajadores, por su sencillez y utilidad. Esta herramienta preventiva nos permite atacar la base de la pirámide o iceberg de accidentabilidad para evitar que se materialicen los siniestros.
  • Orden y limpieza (5S). Las áreas de trabajo se organizan y estandarizan con este sistema, como paso previo a la realización de otros proyectos de mejora. Esto permite no solo mejorar las condiciones de trabajo, sino también involucrar a los empleados y concienciarles sobre su responsabilidad de mantener las condiciones estándar. Los empleados auditan regularmente su área de trabajo, con respecto a un estándar, y notifican, para su resolución, cualquier incidencia que no pueda ser resuelta por ellos mismos.
  • Reuniones de seguridad. Adicionalmente a las reuniones del CSS, existen reuniones diarias matinales con los jefes de departamento, donde se empieza siempre con asuntos de seguridad. Además, los jefes de departamento y supervisores realizan, al principio de cada turno, el minuto de seguridad, donde se comenta algún tema de seguridad con los empleados de cada área. Estas reuniones sirven también para comentar accidentes importantes ocurridos en la compañía y proporcionar feedback a los trabajadores sobre notificaciones de seguridad realizadas por ellos. En definitiva, son un canal de comunicación con los trabajadores para proporcionar información y formación, y promover la consulta y participación. Los mandos intermedios y jefes de departamento son un elemento clave para que estos canales funcionen correctamente.
  • Intranet Seguridad, Salud y Ambiente. Herramienta de gestión informática, desarrollada por el departamento de Sistemas, que facilita la gestión de las notificaciones y análisis participativos de incidentes, así como las acciones correctivas y preventivas derivadas de los mismos y la gestión documental para la coordinación y control de contratistas. Nos permite obtener estadísticas e informes. Es de acceso para todos los trabajadores, que además pueden ver la evolución de los indicadores de seguridad. Fomentar el reporte y notificación de los incidentes es un hito obligado para generar una sensibilización en aspectos de seguridad.
  • Comunicación. Son diversos los elementos de comunicación utilizados con el objetivo de aprender de las experiencias de otros centros, tanto a nivel nacional como internacional: análisis de accidentes con lecciones aprendidas importantes, buenas prácticas en seguridad, lecciones puntuales sobre un tema específico, procedimientos operativos de planta, etc.
  • Matriz de riesgos. Es el corazón para la gestión de seguridad conforme al programa de mejora, ya que nos permite realizar la priorización de la acción preventiva una vez incorporados todos los inputs (resultados de evaluación de riesgos, desviaciones de auditorías, incumplimientos en los estándares, nuevas normas de seguridad derivadas de los Avisos de Seguridad, etc.). Llevar a cabo esta evaluación de riesgos en conjunto con el personal de cada área es el requisito imprescindible para desarrollar un trabajo de calidad.
  • Política de reconocimiento. El departamento de Recursos Humanos crea una política de reconocimiento para premiar a los trabajadores de los centros con buen desempeño en materia de prevención (primas de accidentabilidad, premios por hitos de días sin accidente, realización de actividades de reducción de riesgo significativas, etc.).
La seguridad está ya más integrada en la compañía, y el liderazgo no viene solo de la Dirección ni del departamento de Seguridad; ahora los mandos intermedios y jefes de departamento son figuras clave en esta etapa y deben ser los promotores del cambio en materia de seguridad entre los trabajadores bajo su responsabilidad. Se trabaja mucho en la concienciación y el comportamiento (formación, sensibilización). Al final de esta fase se consiguen, de manera puntual, periodos con cero accidentes.

En la Fase Dependiente e Interdependiente: Cero es sostenible
En esta etapa en la que actualmente nos encontramos trabajando en Placo aparecen herramientas avanzadas y evolucionadas en seguridad, tales como:
  • OHSAS 18001. Es el momento de demostrar que el sistema de gestión cumple también con los requisitos de este estándar internacional, se busca la certificación.
  • Ergonomía y psicosociología aplicada. Una vez abordados los aspectos más críticos de seguridad e higiene, es el momento de trabajar de manera muy específica en los aspectos de la ergonomía (tareas con movimientos repetitivos, posturas forzadas, levantamientos manual de cargas, tareas manuales) y psicosociales (estrés, carga de trabajo, etc.).
  • Plan de movilidad y seguridad vial. Otro aspecto importante poco tratado había sido la prevención de accidentes de tráfico laborales, tanto in itinere como in mision.
  • Culture Assessment. Herramienta que nos permite medir el nivel de cultura preventiva percibida por los trabajadores a través de una encuesta. Gracias a esta herramienta, se empieza a trabajar en la mejora del nivel de concienciación de los trabajadores en materia de seguridad en el ámbito no laboral (prevención de riesgos en el hogar) y en la comunicación efectiva de ciertos temas desconocidos (por ejemplo, la organización de la vigilancia de la salud y la protocolización).
  • Seguridad autónoma o proactiva. Sin duda el reto más importante para finalizar esta fase con éxito. La seguridad autónoma persigue conseguir que todos los trabajadores contribuyan de manera proactiva a la mejora continua en seguridad, colaborando en el proceso de identificación y reducción del nivel de riesgo en su área de trabajo, considerando las capacidades y limitaciones tanto individuales como del grupo y solicitando ayuda cuando es necesario. Es la fase que DuPont llama de interdependencia, donde los empleados son conscientes de su responsabilidad y colaboran de manera anticipativa sin ser forzados, convencidos y orgullosos de los beneficios que se obtienen.

En la Fase Interdependiente¸ se pretende trabajar con la Seguridad Basada en el Comportamiento.